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                今年降价三轮,失去乔布斯的苹果如何续写辉煌?

                2019-03-11 10:38 | 作者:

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                综合编辑丨任颖文  头图来源丨中企图库


                编者按:

                iPhone又降价了。

                自今年年初开始,iPhone已经经历三轮降价。最新一轮从3月5日开始,天猫、苏宁、京东等各大电商平台纷纷加入,降价最高超过2000元。

                作为苹果CEO,库克的成绩其实是极好的,这几年来,苹果业绩大涨、股价大涨,2018年,苹果甚至成为全球首家市值突破1万亿美元的科技公司。

                只不过,作为乔布斯的继任者,库克总被?#32654;从?#20052;布斯作比较。乔布斯不仅是硅谷科技界的领袖,也是产品经理的偶像。库克的地?#36745;?#30456;去甚远。

                乔布斯很早前?#36864;?#36807;这样的话,“什么会毁了苹果的增长?那就是变得更加贪婪。”在果粉看来,这句话用来形容苹果现在的表现再合适不过了。苹果这几代的iPhone?#21482;?#23601;是这样了,每次升级都不大,设计上泛善可陈,但是价格越来越贵。

                从去年开始,苹果承认iPhone销量遇到问题,并开始频频降价。

                辉煌与危机并存,未来库克将带领苹果走向何方,没有乔布斯的苹果还能续写帝国神话吗?

                早在乔布斯去世前,《华尔街日报》资深记者尤卡瑞·依瓦塔尼·凯恩就开始关注这些问题,她花了五年时间深入苹果内部,采访了近200位和苹果相关的人士,还收集?#26031;?#20110;苹果公司运营的公开记录,查阅了上千页的聆?#37117;?#24405;、内部备忘录、公司?#22987;?#20197;及其他文件,试图在《后帝国时代·乔布斯之后的苹果》一书中回答这些问题。

                为什么是库克?

                乔布斯和库克是对比鲜明的两个人。一个是来自加利福尼亚州的创造天才,以?#25165;?#26080;常的脾气出名;另一个则是来自亚拉巴马州的运营奇才,以超理性著称。

                两人的差异使库克成为乔布斯副手的绝佳人选。库克擅长的领域包括供应链管理、?#31361;?#26381;务和库存控制,这些都?#20052;?#24067;斯讨厌的工作。

                在仅仅任职苹果18个月后,库?#21496;?#20351;苹果的存货周转率达到了每天一次。?#32771;?#21644;原材料都放在工厂等待装配,成品则随时运送给?#31361;А?#20182;们?#27599;?#36816;取代海运来缩短运送时间。几年之后,亚洲团队甚至实现了无限周转,成为存货管理的典范。也就是说,他们没?#20889;?#36135;。他们完全达到?#21496;?#30410;运营的标准,产品刚从生产线下来就会被?#31361;?#20080;走。库克把自己称为“存活国度的阿提拉王(编者注:古代欧亚大陆匈人最为人熟知的领袖?#31361;实郟?rdquo;。

                十几年来,库克一直在为老板乔布斯服务。他一手建立了世界领先的供应链系统并将其管理起来,从而能够快速、完美地生产大批量苹果的创新型产品,创造巨额利润。不论乔布斯想要什么,他总能使之变成现实。

                他们两人在一起时能够达到完美的平衡。如果说乔布斯是明星的话,那么库?#21496;?#26159;舞台?#20339;藎?#22914;果说乔布斯奉行理想主义的话,那么库克则是现实主义。一位与他们在工作上有密切来往的执行官表示,库克为了盈利连一分钱都会斤斤?#24179;希?#32780;乔布斯为了让人们开心可以不惜一切花销。“库?#21496;?#24120;会说,‘喂,我们不能那么做’;而史蒂夫则会说,‘我们必须那么做’!”

                曾担任哈佛大学商学院助理教授的高塔姆·穆昆达(Gautam Mukunda)提出过一条理论,即领导不能简单按照“好”与“坏”来分类,更为重要的是他们是否经过了“过滤”。经过“过滤”的领导是通过层层选拔晋升的,他们已经融入?#26031;?#21496;文化,经过?#25628;?#26684;的内部评选。而未经过滤或者极端的领导突然被提拔为领导的人。由于他们是局外人,他们做事情的方式往往就会有所?#29004;?#20182;们任职领?#32423;?#20844;司而言,要么会获得巨大的成功,要么会遭受惨烈的失败,很少有介于这?#34903;?#32467;果之间的情况。

                受过过滤的领?#20960;?#33021;保证成功,但相?#36828;?#35328;,他们都是可以相互替代的,因为他们经历了同样的选拔流程;而未受过滤的领导则更具风险性,尽管大多数会失败,但有时候换回的巨大收益甚至会超乎想象。

                库克是典型的受过苹果乃至所有美国公司过滤的领导人物。库克在IBM这家标志性的美国公司开启了自己的事业道路,获得MBA学位后在苹果工作15年,仔细研究过乔布斯的每一个举措。苹果看待世界的方式已经完全为库克所吸纳。而且他还精通物流学。他从不假装自己是一位革新者或者愿景家。他的天赋让他深入到供应链的内部,而不是用来展望未来。

                苹果的两位CEO就是穆昆达理论的典型代表。穆昆达教授认为,乔布斯选择库克作为自己的继任人而不是拿他人做赌注是正确的做法。选择未受过滤的领导风险太大了。鉴于未受过滤的领导的失败?#22987;?#39640;,苹果连续两任未受过滤的领?#32423;?#33719;得成功的可能性极低。库克或许不能像他的前任那样轻而易举地取得惊人的丰功伟绩,但他具备高超的管理能力,可以在乔布斯创造的优?#33529;?#30784;上继续进步。更重要的是,库克可以转变公司运作机制,让它围绕着一个体系运转,而不是?#38405;?#20010;个体为中心。

                库克上任后时常引用乔布斯的话,忠告苹果员工不要沉迷于过去。同时,库克又强调说,苹果的文化永远都不会改变。“苹果是一个独一无二的公司,它独一无二的文化是无法复制的。我深深地信仰我们的文化,我不会容许任何人以任何形式?#33529;?#23427;。”

                继任者如何管理苹果?

                2012年11月,乔布斯去世一个月后,库克发给每位资深副总裁一份巨额股份红利,以鼓励他们继续对苹果效忠。根据美国证券交易委员会(SEC)的记录,他们中的大多数每人收到15万股,相当于6000万美元。

                库克成功留住?#26031;?#29702;团队的每一个人,这是他作为CEO的一个巨大成功。

                另外,“就日常业务而言,他比史蒂夫做得更好。”库克刚上任不久,苹果的前任软件主管阿维·泰瓦尼安评价道,他与这两位CEO都有合作。“他比史蒂夫更懂得如何去做一位优秀的执行官。”

                乔布斯打造了灵活而大胆的公司文化,曾一度造成非常混乱的局面。项目会突然改变?#36739;潁?#23545;手之间相互竞争,公司员工被迫为?#26031;?#20316;放弃生活,一切都是为了制造出世界上最好的产品。工作狂乔布斯曾紧急召回在度假的执行官,解决一个又一个问题。这种领导方式让他们坐立难安。

                而库克则是一位既有条理又高效的CEO。乔布斯似乎总依靠直觉做出决策,库克则?#29004;?#20182;要求看到项目成本和利润的具体数字。他希望团队能够严格按照预算来执行项目。项目经理拥有比以往更大的权力。

                这?#24535;?#26377;高度组织性的规划令那些从?#20174;?#24211;克一起工作过的人感到十分震惊。有一次,一位主管去找库克,请他过目网上苹果商店iPad应用的?#33529;?#20070;,然而库克却接二连三地提出细节问题,并询问各个方面的具体支出。这位主管无法给出令人满意的回答,他的新上司便严厉地批评他。

                “难道你不觉得你在来找我之前就应该把这种事情弄清楚吗?”库克平静地问道,主管吓得浑身发抖。

                乔布斯?#19981;?#21508;部门单独运作,而库克则重视团队合作。乔布斯总是?#29004;?#25166;进他?#34892;?#36259;的事情之中,库克则?#29004;?#20182;会给予各部门更多?#26434;桑?#35753;他们按照自己认为最好的方式运作。

                库克的管理风格愈加清晰了。只要执行官们表现出色,库?#21496;?#20250;下放权力、给予嘉奖。但是一旦他们犯了错误,就会受到严厉处罚。这种方式会让人们?#36745;该?#38505;,从而也?#25237;?#21046;了创新。

                尽管库克带来的许多改变都让苹果变得更?#21448;?#24207;井然,但是这些变化也被视为墨守成规的标志。福雷斯特研究(Forrester Research)公司的CEO乔治·克鲁尼是影响力最大的评论家之一,他发表博客赤裸裸地指出苹果帝国将会倒塌。

                “如果没有一位魅力非凡的新领导,它就会从一家伟大的公司蜕化为一家还不错的公司,收入增长率和产品创新率都会同步降低。”

                苹果神话应如何续写?

                哈佛大学商学院的克莱顿·克里斯?#32929;?#25945;授曾致力于研发一种理论,?#36234;?#37322;为什么那么多强大的公司,特别是那些曾经主?#25216;?#26415;创新的公司,最终被制造低端产品的对手打败。

                他从一些案例中得出结论,那些最终失败的公司并不是由于管理不善,而恰恰是因为他们严格按照传统方式做事。他们听取?#31361;?#24847;见,研究市场趋势,还依据?#31361;?#38656;求投入大量资金开发新技术,改善既有技术。他们无视新产品,因为这些产品一般价格低廉、质量低劣,无法满足?#31361;?#38656;求。

                但正是这种做法把它们一步步引向坟墓,因为他们完善自身产品的能力是有限的,而?#31361;?#32456;将认为这些提升不够彻底并失去兴趣。也就是说,到那时,大多数?#31361;?#20250;对已经购买的产品非常满意,?#36745;?#20877;多花钱去购买升级版的同款产品了。一般而言,当这些公司开始注意到它们起初忽视的革新性廉价产品时,都为时已晚。那时,那些捕获新型顾客群体并成功提升产品价值的新公司便会逐步侵?#35752;?#27969;公司的市场。

                就像此前,关于苹果智能?#21482;?#24066;场份额缩减一事,库克指出这是大量廉价?#21482;?#19981;断出现所致。“这个市场上总是有一些垃圾产品。”他说道,“我们从不做垃圾业务。”

                而当年乔布斯回归苹果后,让苹果?#36745;?#20381;赖市场调研。“如果我去问?#31361;?#24819;要什么,”乔布斯引用亨利·福特的话说,“他们会告诉我,‘一匹快马’。”相反,苹果通过仔细观察用户的行为反馈作出决策。当他们推出一款全新产品时,他们会用之后几年的时间发展出一个系列,而不指望这款产品从一开始就是重磅炸弹。

                这些变化使苹果颠覆一个又一个行业。

                克里斯?#32929;?#21448;换了一种方式解释相同的理念。在凯撒大帝时代,传递信息需要一辆马车和一位骑师(骑士)?#36745;?#26519;肯时代,这个任务?#21830;?#36335;完成;而到了罗斯福任职总?#31216;?#38388;,传递工具变成了飞机;现在,则由网络来实现传递功能。

                “所以,过去的两个世?#31361;?#32773;说2000年中,任务其实并没有改变,而你为了完成任务所使用的技术却发生了翻天覆地的变化。因此,如果你能始终以所要完成的任务为中心来定位你的市场,那么之后的几千年你都会?#29004;?#22320;寻?#20063;?#24471;到新的收获。还有没有更好的方式来做这项工作呢?”

                在克里斯?#32929;?#30475;来,有两位CEO天生就只知道这种理念:一位是索尼的创始人之一盛田昭夫,另一位是史蒂夫·乔布斯。

                像库?#33487;?#26679;的经理人往往极度关注利润,而乔布斯则漠然视之。在克里斯?#32929;?#30475;来,正是由于乔布斯轻视利润才使苹果成为例外。“苹果并未把利润作为主要动机,而是具有全然?#29004;?#30340;目的。”克里斯?#32929;?#22312;乔布斯辞职期间说道,“很多大公司都摆出一副‘我?#21069;?#39038;?#22836;?#22312;第一位’的架势,但实际上很少有公司能够真正做到这一点。在面临压力之际,如果大型上市公司的CEO要在最大限度地为?#31361;?#35851;利和最大限度地增加销售业绩之间做选择的话,大多数CEO会选择业绩。”

                如果苹果想要继续前行,其领导团队就必须用一个令人震惊的创新型产品或者另外一种创造性力量来打破那种崇拜。就目前的情况来看,库克要么是?#36745;?#25191;行,要么是无力执?#23567;?/p>

                 

                本文内容摘自《后帝国时代·乔布斯之后的苹果》

                著者:[美] 尤卡瑞·依瓦塔尼·凯恩

                译者:钱峰

                出版发行:中信出版集团股份有限公司

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